设计师kpi 设计师的KPI指标应该如何设计

设计师的KPI指标应该如何设计

闲言碎语：区别考评设计师.
KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分 但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。
其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，人为刀俎，我为鱼肉的现象反复在发生。
比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。
而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去，我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了，这就是我们常说的鲶鱼效应。
执行环节的一些重要细节
1. 日常考评更重要
考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。
日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾MD，太欺负人了，老子不干了。 其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。
2. 考评标准必须简单，统一，有说服力
不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的S级居然要求至少获得两项国内重大设计奖项，你不是抽自己嘴巴么？
我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为不应该总是给他打A，要不越优秀的人肯定就是越容易膨胀的，好嘛，莫名其妙的来个B 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的人来进行中外结合，从一定程度上扩展团队的视野，也不会直接影响到明星员工的情绪。
KPI西游记好了，我们来听个小案例，这个很2的案例虽然表面上看比较山寨，但是引发的思考却让人侧目，我们抛弃所谓的正确答案，转移到设计师身上再来解读一次：
我的答案（这种问题没有标准答案，大家可以自由发挥，然后讨论）：
1. 孙悟空：理所当然的A，但是S要等到取经后才能给他，这种员工是典型的明星员工，业务技能和公关技能都超群，一般的KPI的A.B.C其实对他根本没有作用，他的发展速度已经超越了团队的速度，因此唐僧才会需要紧箍咒这种超级约束武器，这种员工需要引导为主，让他在工作中有顾忌，也要给予宽容，他未必在意你的A.B.C，而是在意自己的价值体现和牛B表现。因为当你的人事在用KPI威逼利诱他的时候，他或许正在和猎头洽谈下一次的跳槽了；
2. 猪八戒：大多数公司内，体制内的员工都是这种，区别在于其肥胖和贪婪的程度，这种员工一般都是C级起跳，对于这种员工，精神价值远没有物质价值来得实惠，给足粮食他们就会很好的干活，因此KPI中可以给C，但是后面可以加一句话：由于你的表现，所以这次的加薪幅度是最小的，千万不要进行直接的处罚，因为每次遇到困难要求分行李的都是二师兄；

如何给平面设计师制定绩效考核指标？

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。

　　第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

　　第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

　　第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

　　第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

　　第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

　　第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

　　平面设计师的KPI指标如下：
　　1、广告策划的质量 40%
　　广告策划的及时、准确、可操作性
　　2、广告策划的实施过程及效果 40%
　　广告策划组织实施得力，效果达到预期
　　3、内部满意度 20%

　　平面设计师的能力、态度要求：
　　能力
　　1、创新能力 30%
　　2、解决问题的能力 25%
　　3、计划和组织 20%
　　4、口头沟通 15%
　　5、建立关系 10%

　　态度
　　1、是否遵守上级指示 30%
　　2、是否有责任感，愿意承担更多的责任 25%
　　3、处理问题是否全面周到 20%
　　4、做事效率是否高 15%
　　5、是否及时准确向上级汇报工作 10%

　　希望上述回答对您有所帮助！

设计部门的KPI绩效考核如何定制?

关键绩效指标
法我记着是要有一个重要的SMART
原则.
SMART
是5
个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作
指标
，不能笼统；M
代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A
代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R
代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T
代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定限期。
我觉得既然是在设计
部门
,绩效主要体现在
工作成果
的实现,工作任务的完成,可以在遵循SMART原则下,
侧重点
主要集中在
员工
工作任务的完成上,在设计工作的完成度,工作的创新,和为单位
经济效益
的创造方面来考虑.